Nie jesteś przeciążona. Jesteś niezdecydowana. Jak brak decyzji zamienia się w nadmiar pracy

Nie każde przeciążenie wynika z liczby zadań. Część bierze się z decyzji, które od tygodni pozostają otwarte i codziennie produkują nową pracę: spotkania, analizy, pytania zespołu. W tekście pokazuję, jak działa ten mechanizm i jak zrobić audyt otwartych decyzji.

Są takie tygodnie, kiedy od rana do wieczora coś robisz, a mimo to pod koniec dnia trudno powiedzieć, co właściwie zostało przesunięte do przodu.

Spotkania. Wiadomości. Tematy zespołu. Klienci. Marketing. Sprzedaż. Kilka projektów równolegle. Pomysł, który trzeba szybko sprawdzić. Oferta, do której warto wrócić. Decyzja, którą dobrze byłoby w końcu podjąć.

Kalendarz jest pełny, głowa jeszcze bardziej.

Naturalny wniosek brzmi: mam za dużo pracy.

I czasem rzeczywiście tak jest. Firma może mieć za mało ludzi, właściciel może przez długi czas funkcjonować ponad swoje możliwości, a przeciążenia nie należy tłumaczyć brakiem odpowiedniego „mindsetu”.

Ale istnieje również inny rodzaj przeciążenia, z którym coraz częściej spotykam się w pracy z właścicielami firm.

Nie wynika z liczby zadań. Wynika z liczby niepodjętych decyzji.

Jedna niepodjęta decyzja potrafi wyprodukować zaskakująco dużo pracy

Wyobraź sobie, że od dwóch miesięcy zastanawiasz się, czy firma powinna rozwijać nową linię usług.

Nie zdecydowałaś jeszcze „tak”, ale nie powiedziałaś też „nie”. Temat pozostaje więc otwarty.

Ktoś sprawdza konkurencję. Marketing przygotowuje pierwsze pomysły. Rozmawiacie o nazwie. Handlowiec pyta klientów, czy byliby zainteresowani. Ty oglądasz podobne rozwiązania na rynku. Na kolejnym spotkaniu wracacie do tematu, bo pojawiły się nowe informacje.

Formalnie projekt jeszcze nie ruszył. W praktyce już konsumuje czas kilku osób.

To samo dzieje się, kiedy nie podejmujemy decyzji dotyczącej pracownika, produktu, klienta, inwestycji, kanału marketingowego czy nowego rynku. Temat nie znika tylko dlatego, że nie został rozstrzygnięty.

Pozostaje aktywny. A ponieważ pozostaje aktywny, nadal wymaga uwagi.

Dlatego czasem, zanim zaczniemy szukać sposobów na lepsze zarządzanie czasem, warto sprawdzić, ile rzeczy w naszej firmie istnieje wyłącznie dlatego, że nikt jeszcze nie zdecydował, co z nimi zrobić.

Kiedy wszystko może być ważne, wszystko wymaga Twojej uwagi

Brak decyzji bardzo szybko zamienia się w brak priorytetów.

Jeżeli nie zdecydowaliśmy, że w tym kwartale najważniejsze są trzy rzeczy, bardzo łatwo dochodzimy do dziesięciu. Każda ma swoje uzasadnienie. Każda może przynieść efekt. Każdej szkoda odpuścić.

Zaczynamy więc rozwijać kilka kierunków jednocześnie. Marketing ma sześć priorytetów. Sprzedaż dostaje kolejną grupę klientów. Zespół prowadzi projekty wynikające z poprzedniej strategii i równolegle uruchamia nowe. CEO próbuje pilnować całości.

Po pewnym czasie firma rzeczywiście ma bardzo dużo pracy. Tylko że problemem nie zawsze jest ilość. Problemem jest brak hierarchii.

Jeżeli pięć rzeczy jest równie ważnych, przy każdej zmianie sytuacji trzeba od nowa zastanawiać się, którą wybrać. Każdy dzień produkuje więc dziesiątki małych decyzji, których można byłoby uniknąć, gdyby większa decyzja została podjęta wcześniej.

Dobra strategia nie służy przecież wyłącznie temu, żeby powiedzieć firmie, co ma robić. Równie ważne jest to, że mówi jej, czego teraz nie robić.

CEO płaci za brak decyzji własną uwagą

Właściciel firmy jest szczególnie podatny na ten mechanizm, ponieważ większość nierozstrzygniętych tematów prędzej czy później trafia właśnie do niego.

Jeżeli nie wiadomo, kto odpowiada za decyzję, trafia ona do CEO. Jeśli dwa działy mają różne priorytety, CEO musi rozstrzygnąć. Jeśli strategia nie daje odpowiedzi, CEO musi zdecydować. Jeśli manager nie ma wystarczającej odpowiedzialności, przychodzi zapytać.

Każdy z tych tematów może zająć pięć minut. Problem polega na tym, że jest ich pięćdziesiąt.

W pewnym momencie właściciel przestaje mieć przestrzeń na decyzje, które rzeczywiście należą do jego roli, bo jego uwagę pochłaniają setki mikrodecyzji wynikających z braku wcześniejszych rozstrzygnięć.

I pojawia się paradoks. CEO nie ma czasu podjąć ważnych decyzji, ponieważ cały jego czas zajmują konsekwencje decyzji, których wcześniej nie podjął.

Czasami aktywność chroni nas przed wyborem

Jest jeszcze mniej wygodna część tego mechanizmu.

Bycie zajętym daje poczucie ruchu.

Jeżeli mam pełny kalendarz, odpowiadam na wiadomości, prowadzę spotkania, poprawiam ofertę i analizuję wyniki, trudno powiedzieć, że nic nie robię. Wręcz przeciwnie, mogę być kompletnie wyczerpana ilością wykonanej pracy.

Tylko nie każda aktywność prowadzi do zmiany.

Czasami kolejne działanie pozwala nam przez chwilę nie odpowiadać na pytanie, na które odpowiedź już trochę znamy.

• Czy naprawdę chcę dalej rozwijać ten produkt?

• Czy ta osoba powinna nadal być w zespole?

• Czy chcemy obsługiwać tego rodzaju klientów?

• Czy jestem gotowa zainwestować w kolejny etap firmy?

• Czy naprawdę chcę oddać odpowiedzialność, czy tylko mówię, że chcę?

• Czy ten projekt nadal ma sens, czy szkoda mi po prostu przyznać, że czas go zamknąć?

W takich momentach dodatkowa praca nie zawsze przybliża nas do odpowiedzi. Czasem tylko odsuwa moment, w którym trzeba dokonać wyboru.

Nie każda decyzja potrzebuje kolejnej analizy

Oczywiście nie chodzi o to, żeby przestać analizować. W biznesie pochopne decyzje potrafią być bardzo kosztowne.

Problem pojawia się wtedy, kiedy nie potrafimy już powiedzieć, czego właściwie jeszcze chcemy się dowiedzieć.

Jeżeli potrzebujesz danych, nazwij je. Jeżeli chcesz przetestować hipotezę, ustal, co dokładnie testujesz, przez jaki czas i po czym podejmiesz decyzję. Jeżeli potrzebujesz opinii konkretnej osoby, porozmawiaj z nią.

Ale jeśli od miesiąca zbierasz kolejne informacje i żadna z nich nie zmienia Twojego obrazu sytuacji, być może nie potrzebujesz już więcej danych. Potrzebujesz zaakceptować konsekwencje wyboru.

To właśnie odróżnia analizę od odwlekania. Analiza ma moment zakończenia. Odwlekanie zawsze znajduje kolejny powód, żeby jeszcze chwilę poczekać.

Część przeciążenia można usunąć decyzją

Kiedy właściciel mówi mi, że ma za dużo na głowie, interesuje mnie oczywiście jego kalendarz. Ale równie mocno interesuje mnie lista otwartych decyzji.

• Co wraca od kilku tygodni?

• O czym odbyło się już pięć spotkań?

• Które projekty funkcjonują w stanie „może”?

• Gdzie zespół czeka na kierunek?

• Co miało zostać zamknięte, ale ciągle zostawiamy sobie furtkę?

• Które zadania wykonujesz dlatego, że naprawdę powinny należeć do Ciebie, a które dlatego, że nadal nie zdecydowałaś, komu oddać odpowiedzialność?

Czasami okazuje się, że największą ulgę przynosi nie wykreślenie dziesięciu zadań z kalendarza, ale podjęcie dwóch decyzji, dzięki którym tych dziesięciu zadań w ogóle nie trzeba już wykonywać.

Pracowałam z właścicielką rozwijającej się firmy, której kalendarz pękał od spotkań, a wieczorami odpowiadała na pytania zespołu. W trakcie pracy podjęła dwie decyzje: wyznaczyła właścicieli kluczowych obszarów i zamknęła projekt, który od pół roku żył w stanie „może”. Z kalendarza zniknęły codzienne pytania operacyjne i cykliczne spotkania, które niczego nie rozstrzygały. Odzyskała kilka godzin tygodniowo i — jak sama mówiła — spokój, o którym zapomniała, że istnieje.

To jest zupełnie inny sposób patrzenia na produktywność. Zamiast pytać wyłącznie: „Jak mam zrobić wszystko, co mam do zrobienia?”, warto czasem zapytać: „Dlaczego właściwie nadal mam to wszystko do zrobienia?”.

Dyscyplina zaczyna się po decyzji

Samo dokonanie wyboru nie rozwiązuje jednak wszystkiego.

Bo chwilę później pojawia się kolejna pokusa: otworzyć temat ponownie.

W poniedziałek ustalamy trzy priorytety. W środę pojawia się świetny pomysł. W piątek konkurencja wypuszcza coś nowego. W kolejnym tygodniu klient pyta o usługę, której świadomie postanowiliśmy teraz nie rozwijać.

I zaczynamy negocjować z własną decyzją.

To właśnie tutaj potrzebna jest dyscyplina.

Nie rozumiem jej jako sztywności ani kurczowego trzymania się planu mimo zmieniającej się rzeczywistości. Dobra decyzja oczywiście może zostać zmieniona, jeśli zmieniły się fakty.

Ale czym innym jest zmiana decyzji na podstawie nowych informacji, a czym innym niezdolność do pozostania przy niej wystarczająco długo, żeby mogła przynieść rezultat.

W prowadzeniu własnej firmy jest to szczególnie trudne, bo często nikt nie wnosi ramy z zewnątrz. Nie ma szefa, który pilnuje kierunku. To Ty jednocześnie ustalasz zasady i masz ich przestrzegać.

Dlatego coraz bardziej lubię myśleć o dyscyplinie nie jak o karze. Dyscyplina jest aktem lojalności wobec decyzji, którą podjęłaś dla swojej firmy.

Nie chodzi o to, żeby pracować mniej za wszelką cenę

Czasami kolejny etap firmy rzeczywiście wymaga okresu intensywnej pracy. Są premiery, ekspansje, przebudowy organizacji czy trudne momenty, w których liczba godzin po prostu rośnie.

Nie każdą intensywność trzeba natychmiast naprawiać.

Warto jednak odróżnić pracę, która wynika ze świadomie wybranego kierunku, od pracy generowanej przez chaos.

Pierwsza może być wymagająca, ale wiesz, po co ją wykonujesz i dokąd prowadzi. Druga daje charakterystyczne poczucie: ciągle coś robię, a firma jakby stoi w tym samym miejscu.

Jeżeli właśnie tak wygląda Twój ostatni kwartał, nie zaczynałabym od kolejnego systemu zarządzania zadaniami. Zaczęłabym od decyzji.

Zrób audyt nie zadań, tylko otwartych decyzji

Weź kartkę i wypisz wszystkie tematy, które regularnie wracają do Ciebie od co najmniej kilku tygodni. Nie zadania. Decyzje.

Przy każdej sprawdź:

1. Czego jeszcze naprawdę nie wiem?

2. Kto powinien podjąć tę decyzję?

3. Do kiedy musi zostać podjęta?

4. Co się stanie, jeśli przez kolejny miesiąc niczego nie zdecydujemy?

5. Co zniknie z naszej pracy, kiedy w końcu dokonamy wyboru?

Może się okazać, że część Twojego przeciążenia jest całkowicie realna i wymaga odpoczynku, dodatkowych zasobów albo zmiany tempa.

Ale może się też okazać, że część nie potrzebuje więcej energii. Potrzebuje kropki.

Czytaj dalej

Wszystko nadal kończy się na Tobie?

Czasami nie potrzeba kolejnego narzędzia do produktywności. Trzeba uporządkować decyzje, odpowiedzialności i rolę CEO w firmie.