Nie masz wyniku, bo nie podejmujesz decyzji

Wiele firm nie stoi w miejscu z braku wiedzy, tylko z braku decyzji. Niepodjęta decyzja też kosztuje, tylko nie widać tego w P&L-u. W tekście znajdziesz dwa pytania, które pomagają odróżnić potrzebną analizę od odkładania wyboru.

Czasami naprawdę nie wiemy, co zrobić. Brakuje nam danych, nie znamy jeszcze rynku, potrzebujemy coś policzyć, sprawdzić albo przetestować. W takich sytuacjach dalsza analiza ma sens, bo dostarcza informacji potrzebnych do podjęcia lepszej decyzji.

Jest jednak również drugi rodzaj „nie wiem”. Ten, w którym od kilku tygodni mamy właściwie wszystkie informacje, jakich potrzebujemy. Rozmawialiśmy z zespołem, przejrzeliśmy liczby, znamy dostępne opcje i argumenty za każdą z nich. Być może nawet doskonale wiemy, co należałoby zrobić. Mimo to decyzja nadal nie zapada.

Czekamy więc jeszcze miesiąc. Chcemy zobaczyć kolejne wyniki. Organizujemy następne spotkanie. Pytamy kogoś o opinię. Dajemy sobie kilka dni na przemyślenie.

Firma w tym czasie normalnie funkcjonuje. Ludzie pracują, marketing prowadzi kampanie, sprzedaż realizuje swoje działania, kalendarze są pełne, a na Slacku od rana coś się dzieje. Z zewnątrz trudno byłoby powiedzieć, że organizacja stoi w miejscu.

Tylko wynik jakoś się nie zmienia.

Bo czasami problemem firmy nie jest brak wiedzy. Problemem jest brak decyzji.

W pracy z właścicielami firm widzę to bardzo często: na pierwszej rozmowie okazuje się, że odpowiedź leży na stole od miesięcy, tylko nikt jej jeszcze nie wypowiedział na głos.

Brak decyzji też jest decyzją

Kiedy nie podejmujemy decyzji, łatwo mieć wrażenie, że zachowujemy status quo. Niczego przecież jeszcze nie wybraliśmy, więc teoretycznie wszystkie możliwości pozostają otwarte.

W biznesie to tak nie działa.

Jeżeli nie decydujesz, czy zamknąć nierentowną usługę, decydujesz się finansować ją przez kolejny miesiąc. Jeśli nie wybierasz, do którego klienta naprawdę chcesz kierować ofertę, decydujesz się nadal prowadzić marketing do wszystkich. Jeżeli od miesięcy nie rozwiązujesz problemu z osobą, która nie dowozi swojej odpowiedzialności, reszta zespołu nadal ponosi tego konsekwencje. A jeśli nie wybierasz trzech najważniejszych priorytetów, w praktyce akceptujesz dwadzieścia.

Niepodjęta decyzja nie zatrzymuje rzeczywistości. Pozwala jej po prostu działać dalej według dotychczasowych zasad.

Dlatego koszt braku decyzji jest tak trudny do zauważenia. Nie pojawia się przecież w P&L-u pozycja „koszt niezdecydowania CEO”. Widzimy zamiast niej przepalony budżet, przeciążony zespół, projekty ciągnące się miesiącami, marketing bez efektu, kolejne nadgodziny właściciela czy utracone możliwości.

Każdy z tych problemów można próbować naprawiać osobno. Czasem jednak wszystkie mają jedno źródło: decyzję, która od dawna powinna była zostać podjęta.

Najbardziej zdradliwe odkładanie decyzji wygląda jak praca

Odkładanie decyzji rzadko wygląda jak siedzenie na kanapie i patrzenie w sufit. Szczególnie wśród właścicieli firm częściej wygląda jak bardzo intensywna praca.

Robimy kolejny research, prosimy o analizę, organizujemy spotkanie, sprawdzamy konkurencję, pytamy jeszcze jedną osobę o opinię, poprawiamy prezentację albo testujemy kolejny wariant. Wszystkie te działania same w sobie mogą być sensowne. Problem pojawia się wtedy, kiedy przestają służyć podjęciu decyzji, a zaczynają chronić nas przed koniecznością jej podjęcia.

Co ciekawe, brak decyzji potrafi sam produkować ogromną ilość pracy.

Jeżeli nie wybraliśmy najważniejszego kierunku, rozwijamy kilka równocześnie. Jeżeli nie zdecydowaliśmy, co przestajemy robić, nowe działania dokładamy do starych. Jeżeli nie ustaliliśmy, kto naprawdę odpowiada za dany obszar, temat krąży pomiędzy kilkoma osobami, aż w końcu wraca do właściciela.

Po kilku miesiącach wszyscy są zajęci, firma prowadzi kilkanaście inicjatyw równolegle, a CEO mówi: „Nie mam teraz przestrzeni, żeby się tym zająć”.

I czasem rzeczywiście jej nie ma. Tyle że część tego przeciążenia jest konsekwencją wcześniejszego braku wyboru.

Nie jesteśmy przeciążeni liczbą rzeczy do zrobienia. Jesteśmy przeciążeni liczbą rzeczy, których nie zdecydowaliśmy się nie robić.

Skoro wiemy, to dlaczego nie decydujemy?

Bo decyzja nie polega wyłącznie na wybraniu jednej możliwości. Każde prawdziwe „tak” oznacza również kilka „nie”.

Jeśli wybieramy jeden rynek, prawdopodobnie przez jakiś czas nie będziemy rozwijać trzech pozostałych. Jeżeli inwestujemy budżet w jeden kierunek, tych samych pieniędzy nie przeznaczymy na inny. Kiedy określamy jeden priorytet, musimy odłożyć kilka dobrych pomysłów. Jeżeli właściciel chce naprawdę wejść w rolę CEO, będzie musiał oddać część odpowiedzialności, która przez lata dawała mu poczucie kontroli.

Czasami trzeba również przyznać, że coś, co kiedyś było bardzo dobrą decyzją, dzisiaj już nią nie jest. Produkt, model działania, struktura zespołu czy sposób prowadzenia marketingu mogły doprowadzić firmę do obecnego miejsca, ale nie muszą doprowadzić jej do następnego.

To właśnie dlatego tak kuszące jest zdobycie jeszcze odrobiny pewności. Kolejnej informacji, analizy albo opinii, dzięki której decyzja stanie się oczywista i przestanie wiązać się z ryzykiem.

Tyle że w wielu ważnych decyzjach biznesowych taki moment nigdy nie przychodzi.

W jednej z firm z branży wynajmu samochodów zespół przez dłuższy czas reagował na kryzys kolejnymi działaniami marketingowymi, ale odkładał najważniejszą decyzję: jaką rolę marka ma odegrać w nowej rzeczywistości. Kiedy właściciele wybrali, że marka ma być stabilnym partnerem zamiast konkurować agresją, mogli uporządkować komunikację, klientów i kampanie wokół jednego kierunku. Marketing przestał reagować na rynek i zaczął świadomie wspierać sprzedaż oraz wzrost firmy.

Dobra decyzja nie wymaga stuprocentowej pewności

Nie chodzi o to, żeby podejmować decyzje szybko dla samej szybkości ani żeby ignorować dane i nazywać to intuicją. Dobra decyzja wymaga wystarczającej ilości informacji, zrozumienia możliwych konsekwencji oraz gotowości do wzięcia za nie odpowiedzialności.

Kluczowe jest więc odróżnienie momentu, w którym kolejne informacje rzeczywiście mogą poprawić jakość decyzji, od momentu, w którym służą już tylko odsuwaniu jej w czasie.

Pomagają w tym dwa proste pytania: na jaką konkretnie informację jeszcze czekam i czy odpowiedź rzeczywiście może zmienić mój wybór?

Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, być może problemem nie jest już brak danych.

Problemem jest to, że trzeba zdecydować.

I zaakceptować, że nigdy nie będziemy wiedzieli wszystkiego.

Możesz też poczekać, aż rzeczywistość zdecyduje za Ciebie

To również jest strategia. Tyle że zazwyczaj dość droga.

Możemy nie zmieniać modelu biznesowego, dopóki wyniki naprawdę nie zaczną spadać. Nie przebudowywać zespołu, dopóki konflikt nie stanie się niemożliwy do ignorowania. Nie zmieniać marketingu, dopóki koszt pozyskania klienta nie zacznie boleć. Nie porządkować finansów, dopóki gotówka nie zrobi się niebezpiecznie ciasna. Nie oddawać odpowiedzialności, dopóki właściciel nie będzie kompletnie przeciążony.

W końcu decyzja zapadnie.

Tylko że wtedy warto zadać sobie pytanie: czy rzeczywiście ją podjęliśmy, czy liczba dostępnych możliwości zmniejszyła się tak bardzo, że właściwie nie mieliśmy już wyboru?

Jedną z największych przewag właściciela firmy jest możliwość podejmowania trudnych decyzji wtedy, kiedy organizacja nadal ma pole manewru. Zanim okoliczności wybiorą za niego.

Zanim zaczniesz szukać kolejnego rozwiązania

Nie musisz teraz robić audytu całego biznesu ani tworzyć kolejnego planu strategicznego. Znajdź jedną decyzję, która od kilku tygodni albo miesięcy regularnie wraca Ci do głowy.

Być może dotyczy człowieka. Oferty. Inwestycji. Marketingu. Nowego rynku. Twojej własnej roli. Czegoś, o czym regularnie myślisz: „musimy w końcu coś z tym zrobić”.

Sprawdź, co już wiesz, jakiej informacji naprawdę Ci brakuje i czy może ona zmienić Twój wybór. Potem policz koszt kolejnego miesiąca bez decyzji.

A na końcu zadaj sobie jeszcze jedno pytanie:

Z czego będę musiała lub musiał zrezygnować, jeżeli w końcu zdecyduję?

Często właśnie odpowiedź na nie pokazuje, dlaczego temat pozostaje otwarty znacznie dłużej, niż powinien.

A co, jeśli decyzja już została podjęta?

To dopiero połowa drogi.

Możesz mieć wybrany kierunek, przygotowaną strategię i zespół, który uczestniczył w jej prezentacji, a po trzech miesiącach odkryć, że firma nadal funkcjonuje dokładnie tak samo jak wcześniej.

Wtedy problemem nie jest już decyzja. Problemem jest przełożenie jej na nową rzeczywistość firmy.

Utknęliście między kilkoma kierunkami?

Nie podejmiemy decyzji za Was. Pomożemy zobaczyć sytuację w całości, oddzielić fakty od szumu, ocenić konsekwencje dostępnych możliwości i przełożyć wybrany kierunek na działanie.

Marta Duczman, Strategiczny Partner CEO, siClaro