Masz strategię. Dlaczego firma nadal działa po staremu?

Strategia rzadko przegrywa dlatego, że była zła. Najczęściej przegrywa, bo została dołożona do starego sposobu działania firmy, zamiast go zastąpić. W tekście pokazuję, gdzie wdrożenie najczęściej utyka i po czym poznać, że strategia naprawdę działa.

Strategia jest gotowa. Były warsztaty, rozmowy z zespołem, analiza rynku, klienci, konkurencja, liczby. Powstały priorytety, kierunki rozwoju i prezentacja, która całkiem sensownie odpowiada na pytanie: dokąd teraz idziemy?

Przez pierwsze dni po jej przedstawieniu jest nawet trochę ekscytacji. Marketing zaczyna pracować nad nową komunikacją. Ktoś aktualizuje ofertę. Na spotkaniach pojawiają się nowe hasła. Zarząd wraca do ustalonych priorytetów.

A potem przychodzi zwykły poniedziałek.

Klient czegoś potrzebuje na wczoraj. Sprzedaż ma target. Marketing ma zaplanowaną kampanię. Ktoś wpada z nowym pomysłem. Pojawia się problem operacyjny. CEO znowu musi wejść w temat, którym właściwie nie powinien już się zajmować.

Mijają dwa tygodnie. Potem miesiąc. Po trzech miesiącach strategia nadal istnieje, wszyscy mniej więcej pamiętają, co zostało ustalone, ale kiedy spojrzysz na sposób działania firmy, niewiele naprawdę się zmieniło.

To nie jest rzadka sytuacja. W firmach, z którymi pracuję, to jeden z najczęstszych powodów pierwszej rozmowy.

I niekoniecznie oznacza, że strategia była zła.

Problem może polegać na tym, że strategia została przygotowana, ale nigdy nie została zamieniona w nowy sposób działania firmy.

Strategia nie jest wdrożona tylko dlatego, że wszyscy ją znają

To jedna z najczęstszych pułapek.

Traktujemy komunikację strategii jak jej wdrożenie. Organizujemy spotkanie, pokazujemy prezentację, wysyłamy dokument zespołowi i zakładamy, że od następnego poniedziałku ludzie zaczną podejmować inne decyzje.

Tyle że sama wiedza o nowym kierunku rzadko wystarcza.

Jeżeli strategia mówi, że chcemy wejść do segmentu premium, ale handlowcy nadal są wynagradzani przede wszystkim za wolumen, firma będzie zachowywała się po staremu.

Jeżeli chcemy budować długoterminową wartość marki, ale marketing nadal rozliczamy wyłącznie z liczby leadów w danym miesiącu, strategia przegrywa z KPI.

Jeżeli CEO deklaruje, że chce oddać odpowiedzialność zespołowi, ale nadal zatwierdza każdą istotną decyzję, żadna prezentacja nie zbuduje samodzielności.

Strategia zaczyna istnieć naprawdę dopiero wtedy, kiedy wpływa na decyzje, priorytety, budżety, role i codzienne zachowania ludzi. Dopóki tego nie robi, pozostaje intencją.

Nowa strategia bardzo często spotyka starą firmę

Wyobraź sobie, że ustaliliście trzy nowe priorytety strategiczne.

Brzmi dobrze.

Tylko nikt nie usunął siedmiu starych.

Zespół dostaje więc nowe zadania, ale nadal odpowiada za wszystkie poprzednie. Marketing ma realizować nowy kierunek marki, ale jednocześnie prowadzić dotychczasowe kanały, kampanie i projekty. Sprzedaż ma skupić się na innym typie klienta, ale nadal realizuje cele ustawione pod poprzedni model. Managerowie mają brać większą odpowiedzialność, ale system decyzyjny w firmie się nie zmienił.

W efekcie strategia nie zastępuje starego sposobu działania. Zostaje do niego dołożona.

Firma próbuje jednocześnie utrzymać starą rzeczywistość i zbudować nową. Ludzie mają coraz więcej pracy, spotkań i projektów, więc po kilku tygodniach najbardziej racjonalnym rozwiązaniem zaczyna być… powrót do tego, co już znają. Nie dlatego, że nie wierzą w strategię. Dlatego, że stary sposób działania ma ogromną przewagę: jest już zorganizowany. Ma procesy, ludzi, budżety, kalendarze, przyzwyczajenia i sposoby podejmowania decyzji.

Nowa strategia na początku ma często tylko slajdy.

To moment, którego wiele procesów strategicznych nie domyka. Dużo czasu poświęcamy pytaniu: co będziemy robić? Znacznie mniej: co w takim razie przestajemy robić? A jeśli wszystko, co robiliśmy do tej pory, zostaje, strategia nie ustala priorytetów. Dokłada kolejne.

Jeżeli wybieramy nową grupę klientów, być może musimy ograniczyć działania skierowane do dotychczasowej. Jeśli chcemy rozwijać konkretny produkt, inne inicjatywy mogą poczekać. Jeżeli manager ma przejąć odpowiedzialność za obszar, CEO musi przestać podejmować część decyzji za niego.

I tutaj strategia przestaje być intelektualnie interesująca, a zaczyna być niewygodna. Bo trzeba coś zamknąć, odpuścić, przesunąć albo komuś powiedzieć „nie”.

Wdrożenie bardzo szybko ujawnia decyzje, których nie podjęliśmy

Na poziomie prezentacji wiele rzeczy może wyglądać na ustalone.

„Idziemy mocniej w B2B.” „Chcemy budować pozycję ekspercką.” „Rozwijamy segment premium.” „CEO wychodzi z operacji.” „Marketing ma bardziej wspierać sprzedaż.”

Dopiero podczas wdrożenia zaczynają pojawiać się pytania.

Który klient jest teraz najważniejszy? Z czego rezygnujemy? Jak zmienia się oferta? Co robimy z obecnymi klientami? Kto odpowiada za wynik? Jaki budżet przesuwamy? Które projekty zatrzymujemy? Co dokładnie przestaje robić CEO?

I wtedy okazuje się czasem, że firma ma określony kierunek, ale nie podjęła jeszcze decyzji potrzebnych do tego, żeby naprawdę w nim ruszyć.

To właśnie dlatego dobra strategia powinna kończyć się nie tylko odpowiedzią na pytanie „dokąd idziemy?”, ale również „co od jutra robimy inaczej?”.

Strategia przegrywa również wtedy, kiedy nikt nie pilnuje jej po spotkaniu

To mało spektakularny, ale bardzo częsty powód.

Strategię tworzy się podczas specjalnie wydzielonego procesu. Są terminy, spotkania, agenda, osoba prowadząca, materiały i konkretne momenty, w których trzeba coś ustalić.

Potem proces się kończy.

I strategia trafia do organizacji, w której każdego dnia pojawia się kilkadziesiąt spraw pilniejszych od niej.

Klient naprawdę potrzebuje odpowiedzi. Kampania naprawdę musi wystartować. Rekrutacja naprawdę trwa. Faktura naprawdę musi zostać zapłacona.

Jeżeli nie powstanie rytm wdrożenia, bieżączka prawie zawsze wygra.

Dlatego ktoś musi regularnie wracać do kilku prostych pytań: co ustaliliśmy? Co miało wydarzyć się do teraz? Co się wydarzyło? Co nas blokuje? Jakiej decyzji potrzebujemy? Czy to, czym zajmujemy się dzisiaj, nadal prowadzi nas w wybranym kierunku?

To nie wymaga kolejnych wielogodzinnych warsztatów.

Wymaga konsekwencji.

Czasem strategię blokuje sam CEO

To jest mniej wygodna część rozmowy.

Nowa strategia zwykle oznacza zmianę nie tylko dla firmy. Oznacza również zmianę dla człowieka, który nią zarządza.

Jeżeli organizacja ma stać się bardziej samodzielna, właściciel musi naprawdę oddać część kontroli. Jeśli firma chce się skalować, nie każda decyzja może nadal przechodzić przez jedną osobę. Jeśli wybieramy nowy kierunek, CEO musi przestać co tydzień otwierać trzy kolejne.

Można więc powiedzieć zespołowi: „To są nasze trzy priorytety”. A dwa dni później wejść na spotkanie z czwartym.

Można przekazać managerowi odpowiedzialność, a następnie poprawiać każdą jego decyzję.

Można ustalić, że czegoś nie robimy, a miesiąc później wrócić do tematu, bo pojawiła się ciekawa okazja.

Zespół bardzo szybko uczy się wtedy, że prezentacja prezentacją, ale prawdziwa strategia firmy znajduje się w codziennych decyzjach CEO.

Dlatego wdrożenie strategii jest również testem konsekwencji lidera. Nie wystarczy wybrać kierunku. Trzeba jeszcze wystarczająco długo przy nim pozostać, żeby organizacja zdążyła za nim pójść.

Wdrożenie strategii nie jest projektem „na później”

Często słyszę podejście: najpierw przygotujemy strategię, a potem zajmiemy się wdrożeniem.

Problem polega na tym, że między jednym a drugim bardzo łatwo powstaje luka.

Dobra strategia od początku powinna być projektowana z myślą o tym, jak stanie się sposobem działania firmy. Kto będzie za co odpowiadał? Jakie decyzje muszą zapaść? Co trzeba zatrzymać? Co zmieni się w najbliższych 30, 60 i 90 dniach? Po czym poznamy, że rzeczywiście ruszyliśmy? Jak często będziemy wracać do ustalonego kierunku?

Nie potrzebujesz kolejnych 80 slajdów.

Potrzebujesz mechanizmu, który zamienia decyzję w działanie.

W praktyce pierwsze miesiące po strategii są często ważniejsze niż sama prezentacja. To wtedy organizacja uczy się nowego sposobu działania, pojawiają się pierwsze zderzenia z rzeczywistością i wychodzą na powierzchnię rzeczy, których podczas warsztatów nie mogliśmy przewidzieć.

W firmie z branży sportu i rozrywki strategia utknęła po prezentacji, bo role pozostawały niejasne, a marketing nadal działał obok sprzedaży. Przełomem było przypisanie odpowiedzialności, połączenie obu obszarów wokół jednej ścieżki klienta i wprowadzenie wspólnego rytmu pracy. Decyzje zaczęły zapadać szybciej, działania stały się bardziej przewidywalne, a strategię było widać w codziennej pracy zespołu.

Strategia nie ma przecież działać idealnie na papierze.

Ma wytrzymać kontakt z poniedziałkiem rano.

Po czym poznać, że strategia rzeczywiście została wdrożona?

Nie po tym, że ludzie potrafią wymienić trzy priorytety z prezentacji.

Zobacz raczej, czy kilka tygodni później firma podejmuje inne decyzje niż wcześniej. Czy zmieniło się to, na co przeznaczacie pieniądze i czas? Czy zniknęły działania, które nie wspierają wybranego kierunku? Czy ludzie wiedzą, za co odpowiadają? Czy marketing, sprzedaż, oferta i sposób zarządzania zaczęły pracować w tę samą stronę? Czy CEO podejmuje mniej decyzji, które powinny należeć do innych osób?

A przede wszystkim: czy strategię można zobaczyć w tym, co firma robi, a nie tylko przeczytać w dokumencie?

Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, prawdopodobnie nie potrzebujesz jeszcze jednej strategii.

Potrzebujesz wdrożyć tę, którą już masz.

Masz strategię? Zróbmy z niej nową rzeczywistość Twojej firmy

Jeśli po kilku tygodniach od zakończenia procesu strategicznego coraz częściej wracacie do starego sposobu działania, nie musi to oznaczać, że trzeba zaczynać wszystko od początku.

Najpierw sprawdźcie, gdzie dokładnie strategia utknęła.

Czy została przełożona na konkretne decyzje? Czy wybraliście również to, co przestajecie robić? Czy odpowiedzialności są jasne? Czy nowe priorytety mają miejsce w budżecie i kalendarzu? Czy istnieje rytm sprawdzania wdrożenia? I czy jako CEO własnymi decyzjami rzeczywiście wzmacniasz kierunek, który wcześniej wybraliście?

Bo strategia nie kończy się w momencie zatwierdzenia kierunku.

Właśnie wtedy zaczyna się prawdziwa robota.

Strategia jest. Teraz trzeba ją wdrożyć.

Pomagamy przełożyć wybrany kierunek na decyzje, priorytety, odpowiedzialności i rytm działania firmy, a potem przejść z zespołem przez pierwsze miesiące zmiany. Nie przygotowujemy kolejnego dokumentu. Pomagamy zbudować z istniejącej strategii nową rzeczywistość firmy.

Marta Duczman, Strategiczny Partner CEO, siClaro