Wiesz, że Twoja firma może więcej. Co musi się zmienić, żeby tam dojść?

Kiedy firma działa, ale czujesz, że może więcej, pierwszym odruchem jest dokładanie: więcej marketingu, ludzi, produktów. Tymczasem wzrost najczęściej blokuje jedno konkretne ograniczenie: w rynku, ofercie, marce, organizacji albo w roli CEO. W tekście znajdziesz pięć perspektyw, które pomagają je znaleźć, zanim wybierzesz rozwiązanie.

Są takie momenty w rozwoju firmy, kiedy trudno wskazać jeden konkretny problem.

Sprzedaż działa. Klienci są. Zespół dowozi. Marketing coś robi. Firma zarabia. Nie ma pożaru, który trzeba natychmiast ugasić.

A jednak coraz częściej pojawia się myśl: „My możemy więcej.”

Patrzysz na rynek i widzisz możliwości, których jeszcze nie wykorzystujesz. Masz produkt, który mógłby sprzedawać się szerzej. Markę, która nie pokazuje jeszcze całej wartości firmy. Zespół, który ma kompetencje, ale za dużo rzeczy nadal wraca do Ciebie. Marketing, który działa, tylko trudno powiedzieć, czy naprawdę pomaga firmie wejść na kolejny poziom.

Czasami pojawia się pomysł wejścia na nowy rynek. Nowa grupa klientów. Produkt. Partnerstwo. Ekspansja zagraniczna.

Potencjał jest. Tylko nie bardzo wiadomo, za którą nitkę pociągnąć, żeby całość rzeczywiście ruszyła.

I właśnie ten moment jest bardziej wymagający, niż wygląda. Bo firma nie potrzebuje już ratunku. Potrzebuje zmiany.

To, że firma może rosnąć, nie oznacza jeszcze, że powinna robić więcej

Pierwszą reakcją na poczucie niewykorzystanego potencjału jest często dokładanie.

Skoro chcemy rosnąć, zwiększmy marketing. Zatrudnijmy handlowca. Uruchommy nowy kanał. Wejdźmy na TikToka. Zróbmy rebranding. Dodajmy produkt. Wejdźmy na nowy rynek. Może AI pomoże nam robić to wszystko szybciej.

Każdy z tych pomysłów może być dobry. Problem zaczyna się wtedy, kiedy realizujemy je równocześnie, nie wiedząc jeszcze, co właściwie ogranicza wzrost firmy dzisiaj.

Jeżeli problemem jest oferta, większy budżet reklamowy dostarczy więcej ludzi do oferty, która nadal nie konwertuje. Jeżeli firma ma problem z utrzymaniem klientów, zwiększenie pozyskania może jedynie przyspieszyć napełnianie dziurawego wiadra. Jeżeli marka przestała odpowiadać temu, czym firma jest dzisiaj, dokładanie kolejnych kampanii będzie wzmacniało komunikat, który już nie działa. Jeżeli wszystkie ważne decyzje nadal kończą się na właścicielu, zatrudnienie kolejnych ludzi może zwiększyć, zamiast zmniejszyć, jego przeciążenie. A jeżeli firma ma dziesięć dobrych pomysłów na rozwój i żadnej decyzji, który jest najważniejszy, dodatkowe możliwości są ostatnią rzeczą, której potrzebuje.

Nie każdy problem wzrostu rozwiązuje się przez dodawanie. Czasami trzeba najpierw znaleźć to, co wzrost blokuje.

Zanim wybierzesz rozwiązanie, znajdź ograniczenie

To jedna z najważniejszych rzeczy, które robię, kiedy patrzę na rozwijającą się firmę.

Nie zaczynam od pytania: „Co możemy jeszcze zrobić?”. Najpierw chcę wiedzieć: dlaczego przy tym wszystkim, co już robicie, firma nie jest jeszcze tam, gdzie chcecie być?

I odpowiedź bardzo rzadko znajduje się w jednym miejscu.

Biznes jest systemem. Oferta wpływa na sprzedaż. Marka wpływa na to, jak klient rozumie ofertę. Marketing wpływa na to, kto w ogóle trafia do firmy. Sposób pracy zespołu wpływa na to, czy firma potrafi dostarczyć to, co obiecuje. A sposób działania CEO wpływa na praktycznie wszystkie te elementy.

Dlatego symptom potrafi być bardzo mylący.

„Marketing nie działa” może oznaczać problem z marketingiem. Ale może również oznaczać, że firma nie wie, do kogo mówi, oferta jest zbyt podobna do konkurencji albo klient nie rozumie, dlaczego miałby zapłacić właśnie jej.

„Potrzebujemy więcej sprzedaży” może oznaczać potrzebę zwiększenia pozyskania. Ale jeśli klienci kupują raz i nie wracają, prawdziwy problem znajduje się gdzie indziej.

„Potrzebujemy ludzi” może oznaczać, że rzeczywiście brakuje rąk do pracy. Ale czasami zespół jest wystarczająco duży, tylko odpowiedzialności są niejasne, decyzje krążą między kilkoma osobami, a wszystko i tak czeka na zatwierdzenie właściciela.

Jeżeli leczymy symptom, możemy przez kilka miesięcy bardzo intensywnie poprawiać coś, co nigdy nie było głównym problemem.

Pracowałam z firmą usługową, która przyszła z diagnozą: „nasz marketing nie działa”. Kampanie kosztowały coraz więcej, a zapytania były coraz słabszej jakości. Kiedy przyjrzeliśmy się całości, okazało się, że oferta była niemal identyczna jak u pięciu konkurentów, a klienci wybierali firmę głównie po cenie. Marketing robił swoje — dostarczał ludzi do oferty, która nie dawała powodu, żeby wybrać właśnie ją. Zmieniliśmy najpierw pozycjonowanie i ofertę, a marketing zaczął działać bez zwiększania budżetu.

Być może skończył Ci się dotychczasowy sposób pozyskiwania klientów

To stosunkowo łatwo zauważyć. Kampanie kosztują więcej, polecenia nie wystarczają, dotychczasowe kanały zaczynają zwalniać albo firma chce rosnąć szybciej, niż pozwala obecny sposób pozyskiwania klientów.

Wtedy rzeczywiście warto przyjrzeć się marketingowi.

Tylko nie zaczynałabym od pytania: „Na jakim kanale powinniśmy być?”.

Najpierw sprawdziłabym, skąd obecnie przychodzą najlepsi klienci, jak podejmują decyzję, co powoduje, że wybierają właśnie Was, ile kosztuje ich pozyskanie i gdzie w tej drodze tracicie najwięcej potencjalnych transakcji.

Dopiero wtedy można zdecydować, czy potrzebujemy nowych kanałów, lepszej komunikacji, innego procesu sprzedaży czy po prostu konsekwentniejszego wykorzystania tego, co już działa.

Być może firma wyrosła ze swojej marki

To dzieje się częściej, niż mogłoby się wydawać.

Firma zaczynała od jednego produktu albo konkretnej grupy klientów. Z czasem pojawiły się nowe kompetencje, usługi, ludzie i większe projekty. Być może weszła na nowe rynki albo zaczęła konkurować z zupełnie innymi graczami.

Tylko marka została kilka lat z tyłu.

Strona nadal opowiada o firmie, którą byliście trzy lata temu. Sprzedaż mówi o Was inaczej niż marketing. Nowi pracownicy mają problem z odpowiedzią, co właściwie wyróżnia firmę. Klienci kojarzą Was przede wszystkim z produktem, od którego zaczynaliście, mimo że dzisiaj robicie znacznie więcej.

Wtedy nie zawsze potrzebny jest „rebranding”. Potrzebna może być odpowiedź na bardziej fundamentalne pytanie: jakie miejsce chcemy zajmować na rynku teraz?

Dopiero z niej powinny wynikać komunikacja, oferta i to, jak marka wygląda.

Być może skończył się obecny model

To trudniejszy moment, bo firma może nadal całkiem dobrze działać. Tylko coraz więcej wysiłku potrzeba, żeby osiągnąć podobny rezultat.

Marża zaczyna się kurczyć. Pozyskanie klientów drożeje. Jeden produkt odpowiada za zbyt dużą część przychodu. Firma jest zależna od jednego kanału, partnera albo typu klienta. Rynek się zmienia. Konkurencja kopiuje rozwiązania. To, co kiedyś było przewagą, staje się standardem.

Wtedy zwiększanie marketingu nie rozwiąże problemu. Trzeba wrócić poziom wyżej i zapytać, skąd właściwie ma pochodzić następny etap wzrostu.

Może to oznaczać nową grupę klientów, zmianę modelu sprzedaży, inny sposób monetyzacji, rozszerzenie oferty, wejście na kolejny rynek albo rezygnację z części dotychczasowego biznesu.

To nie jest już decyzja marketingowa. To decyzja biznesowa, której marketing będzie później konsekwencją.

Być może organizacja nie nadąża za firmą

To jeden z najbardziej charakterystycznych momentów wzrostu.

Firma staje się większa, ale nadal działa według zasad z czasów, kiedy przy jednym stole siedziało pięć osób.

Informacje są w głowach. Odpowiedzialności nakładają się na siebie. Managerowie są managerami z nazwy, ale większość ważnych decyzji nadal podejmuje właściciel. Ludzie pytają go o rzeczy, których właściwie nie powinien już nawet widzieć.

Przez jakiś czas można nadrabiać szybkością, zaangażowaniem i dużą liczbą godzin. Potem firma zaczyna płacić za brak struktury.

I w tym momencie kolejnym etapem wzrostu nie musi być więcej klientów. Może nim być zbudowanie organizacji, która potrafi obsłużyć wzrost, który już stworzyliście.

A czasem to właściciel wyrósł z własnej roli

To jest chyba najbardziej niewygodna możliwość.

Przez lata firma potrzebowała Cię dokładnie w takiej roli, jaką pełniłeś albo pełniłaś. Trzeba było szybko reagować, sprzedawać, pilnować klientów, wymyślać rozwiązania, kontrolować jakość i być blisko każdego ważnego projektu. Bardzo możliwe, że właśnie dzięki temu biznes w ogóle urósł.

Tylko sposób działania, który był ogromną przewagą przy pięciu osobach, może stać się ograniczeniem przy trzydziestu.

Jeżeli nadal musisz uczestniczyć w każdej ważnej decyzji, ludzie nie uczą się podejmować ich bez Ciebie. Jeżeli jesteś głównym źródłem pomysłów, organizacja czeka na Twój kolejny ruch. Jeżeli poprawiasz pracę managerów, odpowiedzialność nigdy naprawdę do nich nie przechodzi.

I wtedy firma dochodzi do bardzo ciekawego paradoksu. Człowiek, który był jednym z głównych powodów jej wzrostu, zaczyna być jednym z ograniczeń kolejnego etapu.

Nie dlatego, że robi coś źle. Dlatego, że firma potrzebuje już od niego czegoś innego.

Najczęściej nie chodzi o jedną rzecz

I tutaj dochodzimy do sedna.

Rozwijająca się firma rzadko daje się zamknąć w prostym „Mamy problem z marketingiem” albo „Potrzebujemy nowej strategii”.

Możemy odkryć, że firma chce wejść na nowy segment, ale jej marka nie buduje odpowiedniej pozycji. Marketing nadal pozyskuje starego klienta. Sprzedaż pracuje według starego procesu. Zespół nie ma osoby odpowiedzialnej za nowy kierunek, a CEO próbuje prowadzić zmianę pomiędzy piętnastoma bieżącymi tematami.

Co wtedy jest problemem? Strategia? Marka? Marketing? Organizacja? Przywództwo?

Tak.

I właśnie dlatego nie zawsze warto zaczynać od wyboru rozwiązania. Najpierw trzeba zobaczyć całość.

Zanim zaczniesz robić więcej, sprawdź pięć rzeczy

Jeżeli masz poczucie, że firma może więcej, ale nie wiesz jeszcze, gdzie znajduje się następny ruch, przyjrzyj się jej z pięciu perspektyw.

1. Rynek. Czy nadal istnieje wystarczająco dużo miejsca na wzrost w obecnym segmencie i modelu?

2. Klient i oferta. Czy rozwiązujecie problem, za który właściwi klienci nadal chcą płacić, i czy rozumieją, dlaczego mają wybrać właśnie Was?

3. Marka i marketing. Czy sposób, w jaki firma jest postrzegana i komunikuje swoją wartość, odpowiada temu, czym jest dzisiaj i dokąd chce iść?

4. Organizacja. Czy zespół, odpowiedzialności i sposób podejmowania decyzji są przygotowane na większą skalę?

5. CEO. Czy sposób, w jaki prowadzisz firmę, odpowiada jej obecnemu etapowi? Czy może nadal zarządzasz biznesem, który już nie istnieje?

Nie musisz od razu znać wszystkich odpowiedzi. Ale jeżeli spojrzysz na te pięć obszarów jednocześnie, zwykle zaczyna być widać, gdzie znajduje się największe napięcie.

A wtedy można przestać zgadywać.

Firma nie zawsze potrzebuje więcej. Czasem potrzebuje kolejnej wersji siebie

Moment „wiem, że możemy więcej” jest kuszący, bo natychmiast uruchamia wyobraźnię. Nowe produkty. Nowe rynki. Kampanie. Ludzie. Technologie. AI. Ekspansja.

Ale zanim dołożysz kolejną rzecz, warto odpowiedzieć sobie na jedno pytanie: co w obecnej wersji naszej firmy nie jest już wystarczające dla miejsca, do którego chcemy dojść?

Być może odpowiedzią będzie marketing. Być może marka. Być może model biznesowy albo organizacja. A być może sposób, w jaki jako CEO podejmujesz decyzje i prowadzisz firmę.

Dopiero kiedy to zobaczysz, można podjąć właściwą decyzję.

Bo kolejny etap wzrostu nie zawsze zaczyna się od pytania „Co jeszcze możemy zrobić?”. Częściej zaczyna się od pytania: „Co musi się zmienić?”.

Czytaj dalej

Wiesz, że firma może więcej, ale nie wiesz jeszcze, za którą nitkę pociągnąć?

Nie zaczynajmy od wyboru rozwiązania. Najpierw zobaczmy, gdzie naprawdę znajduje się ograniczenie. Patrzymy na strategię, ofertę, markę, marketing, organizację i sposób działania firmy jako całość. Dopiero potem decydujemy, co warto zmienić i w jakiej kolejności.

Nie zgadujmy. Sprawdźmy.