Jest pewien paradoks w rozwoju firmy, o którym stosunkowo rzadko się mówi. Im większa staje się organizacja, tym więcej ludzi pomaga właścicielowi ją prowadzić — a jednocześnie coraz trudniej znaleźć osobę, z którą można naprawdę pomyśleć o niej jako o całości.
Marketing patrzy na rynek, komunikację i pozyskanie klientów. Sprzedaż widzi jakość leadów, konwersję i to, co dzieje się podczas rozmów z klientami. Finanse pilnują marży i cash flow, HR widzi przeciążenie ludzi, technologia procesy, które można usprawnić lub zautomatyzować. Jeśli firma jest dobrze zarządzana, każda z tych osób powinna mieć własną perspektywę i potrafić jej bronić.
Problem pojawia się wtedy, kiedy wszystkie te perspektywy są jednocześnie prawdziwe. Sprzedaż rzeczywiście może potrzebować nowego człowieka, marketing większego budżetu, zespół odciążenia, a firma inwestycji w technologię. Tylko pieniędzy, czasu i uwagi nie da się wydać cztery razy.
Ktoś musi więc przestać patrzeć na poszczególne elementy i odpowiedzieć na znacznie trudniejsze pytanie: co jest najważniejsze dla całej firmy właśnie teraz? Ostatecznie to pytanie ląduje na biurku CEO.
Problemem nie jest brak ludzi do konsultacji
Właściciele rozwijających się firm rzadko cierpią dziś na brak opinii. Jest wręcz odwrotnie. Można porozmawiać z zespołem, wspólnikiem, zaprzyjaźnionym przedsiębiorcą, agencją albo konsultantem. Można zamówić analizę, poprosić AI o pięć scenariuszy i w ciągu jednego popołudnia zgromadzić więcej informacji, niż jeszcze kilka lat temu udałoby się zebrać przez tydzień.
Tyle że ilość odpowiedzi nie rozwiązuje najtrudniejszej części problemu.
Wyobraźmy sobie firmę, której sprzedaż od kilku miesięcy nie rośnie. Marketing mówi, że potrzeba większego zasięgu. Sprzedaż odpowiada, że problemem jest jakość leadów. Agencja proponuje nową kampanię. Handlowcy zwracają uwagę na cenę, a rozmowy z klientami sugerują, że rynek nie do końca rozumie, czym oferta różni się od konkurencji.
Co powinien zrobić właściciel? Każda z tych obserwacji może być prawdziwa, ale każda prowadzi do innego rozwiązania. Można zwiększyć budżet marketingowy, zatrudnić handlowca, zmienić agencję, przebudować ofertę, popracować nad marką albo obniżyć cenę.
I właśnie w takich momentach kolejna dobra rada potrafi bardziej skomplikować sytuację, niż ją uprościć. CEO nie potrzebuje wtedy odpowiedzi na pytanie, czy kampania jest dobrym pomysłem. Potrzebuje najpierw ustalić, czy kampania rozwiązuje właściwy problem. To pozornie niewielka różnica, ale od niej często zależy, czy firma inwestuje pieniądze w rozwiązanie przyczyny, czy jedynie drożej leczy objaw.
Bycie w środku daje wiedzę. I odbiera perspektywę
Jest jeszcze jeden powód, dla którego te decyzje bywają trudne. Właściciel zna swoją firmę lepiej niż jakikolwiek zewnętrzny doradca. Pamięta, dlaczego podjęto określone decyzje, zna ludzi, historię klientów, wcześniejsze próby, konflikty, liczby i ograniczenia, których nie zobaczy się w żadnym raporcie. To ogromna przewaga.
Jednocześnie dokładnie ta wiedza może utrudniać zobaczenie sytuacji inaczej. W każdej firmie z czasem pojawiają się zdania, które kiedyś były decyzjami albo hipotezami, a po kilku latach zaczynają funkcjonować jak prawa natury.
Tego klienta nie możemy stracić.
Na naszym rynku nie da się podnieść cen.
Potrzebujemy więcej leadów.
Musimy mieć własny dział marketingu.
Ten produkt jest strategiczny.
Być może wszystkie są prawdziwe. Ale równie dobrze część z nich była prawdziwa dwa lata temu, w innej firmie, przy innej skali i w innych warunkach rynkowych. Problem polega na tym, że bardzo trudno samemu zauważyć założenie, według którego od dawna się działa. Jeszcze trudniej je zakwestionować, jeśli osobiście uczestniczyło się w jego powstaniu.
Czasami dlatego jedno proste pytanie człowieka z zewnątrz powoduje dłuższą ciszę niż czterdzieści slajdów analizy. Nie dlatego, że ten człowiek zna firmę lepiej. Po prostu nie jest przywiązany do historii, która doprowadziła ją do obecnego miejsca.
Nie każdą wątpliwość CEO powinien od razu wnosić do organizacji
To druga strona tego samego problemu. Od liderów słusznie oczekujemy dziś większej transparentności. Jednak transparentność nie oznacza transmitowania do organizacji każdej myśli w momencie, w którym pojawia się ona w głowie właściciela.
Załóżmy, że CEO rozważa zamknięcie jednego z obszarów biznesu. Nie podjął decyzji. Analizuje wyniki, próbuje zrozumieć scenariusze, być może chce jeszcze przez kilka tygodni obserwować sytuację. Jeśli na tym etapie powie zespołowi „zastanawiam się, czy nie zamknąć tego działu”, dla niego nadal będzie to jedna z rozważanych hipotez. Dla kilkunastu osób może to być już informacja o potencjalnej utracie pracy.
Dlatego człowiek prowadzący firmę potrzebuje miejsca, w którym może powiedzieć rzeczy jeszcze niegotowe.
„Nie wiem, czy dalej w to inwestować.”
„Lubię tego człowieka, ale chyba nie jest już właściwą osobą do tej roli.”
„Włożyliśmy w ten projekt ogromne pieniądze i zaczynam podejrzewać, że powinniśmy go zamknąć.”
„Nie wiem, czy problem jest w rynku, czy sami od roku opowiadamy sobie wygodną historię.”
To nie są jeszcze komunikaty dla organizacji. To materiał do myślenia. I chyba właśnie tutaj najlepiej widać różnicę między potrzebą kolejnej opinii a potrzebą strategicznego partnera.
Drugi mózg nie ma myśleć za Ciebie
Określenie „drugi mózg” może sugerować kogoś, komu oddajemy część odpowiedzialności za decyzje. Dla mnie oznacza coś odwrotnego. Dobry partner strategiczny nie zna firmy lepiej od jej właściciela i nie powinien udawać, że zna. Nie przychodzi też przejąć sterów. Jego wartość polega na stworzeniu warunków, w których cały kontekst można na chwilę wyjąć z głowy CEO i obejrzeć z innej perspektywy.
Co właściwie wiemy, a co tylko zakładamy?
Czy problem, który próbujemy rozwiązać, rzeczywiście jest problemem?
Co wydarzy się dwa ruchy dalej, jeśli wybierzemy ten scenariusz?
Czego nie robimy, jeśli powiemy temu „tak”?
Czy brakuje nam danych, czy mamy ich wystarczająco dużo, tylko nie podoba nam się decyzja, która z nich wynika?
Czasami odpowiedzią będzie nowa strategia. Czasami zmiana w marketingu, organizacji albo sposobie sprzedaży. Czasami technologia. A czasami okaże się, że rozwiązaniem jest decyzja, którą CEO od dawna przeczuwał, ale potrzebował ją zobaczyć poza własną głową.
Dobra rozmowa strategiczna nie odbiera CEO decyzji. Poprawia warunki, w których ją podejmuje.
To rozróżnienie będzie prawdopodobnie coraz ważniejsze. AI już dziś potrafi analizować dane, generować scenariusze, porównywać rozwiązania i w kilka minut stworzyć całkiem sensowny plan działania. Dostęp do odpowiedzi staje się coraz tańszy. Nie oznacza to jednak, że tanieje odpowiedzialność za wybór.
Ktoś nadal musi zdecydować, który scenariusz pasuje do tej firmy, w tym momencie, z tymi ludźmi, tym budżetem i takim poziomem ryzyka, jaki właściciel jest gotowy przyjąć. I ponieść konsekwencje, jeśli się pomyli.
Być może dlatego wraz ze wzrostem firmy CEO nie potrzebuje wokół siebie coraz większej liczby ludzi, którzy powiedzą mu, co powinien zrobić. Potrzebuje przynajmniej jednej osoby, przy której może naprawdę sprawdzić, co sam widzi, czego nie widzi i na podstawie czego chce podjąć decyzję. Nie po to, żeby oddać jej stery. Po to, żeby po rozmowie pewniej trzymać własne.
Jeśli masz właśnie taki temat
Może to być decyzja, której nie możesz domknąć, kilka równie sensownych scenariuszy albo sytuacja, w której każdy z Twoich ludzi widzi inny fragment problemu. Nie musisz wiedzieć, jakiego rozwiązania potrzebujesz — od tego właśnie warto zacząć.
Przynieś problem. Najpierw zobaczymy, co naprawdę wymaga decyzji.
Umów rozmowę strategiczną →