Czy AI zastąpi konsultantów? Być może tych, których największą wartością były odpowiedzi

Sztuczna inteligencja zmienia consulting szybciej, niż wielu konsultantów chciałoby przyznać. Analiza rynku, research, scenariusze strategiczne czy plan działania, które jeszcze niedawno wymagały wielu godzin pracy, dziś mogą powstać przy wsparciu AI w kilkanaście minut. Czy to oznacza koniec konsultingu strategicznego? Nie sądzę. Myślę natomiast, że może oznaczać koniec pewnego modelu konsultingu, w którym największą wartością była odpowiedź.

Jeszcze kilka lat temu dostęp do wiedzy stanowił istotną część przewagi konsultanta. Przychodził do firmy z metodologią, doświadczeniem, dostępem do danych i umiejętnością zebrania ich w całość. Analizował rynek, konkurencję i organizację, a następnie powstawała strategia, prezentacja, rekomendacje i lista kolejnych kroków. Klient otrzymywał diagnozę i odpowiedź na pytanie: co powinniśmy zrobić?

Ten model przez lata miał ekonomiczny sens między innymi dlatego, że zdobycie dobrej odpowiedzi było drogie. Wymagało dostępu do informacji, czasu, odpowiednich narzędzi i kompetencji pozwalających połączyć bardzo różne źródła w sensowną całość.

Dziś właśnie ten element równania zaczyna się zmieniać.

Co AI zmienia w pracy konsultanta strategicznego?

Właściciel małej firmy może dziś usiąść rano przed komputerem i przy pomocy AI przeanalizować dane sprzedażowe, zrobić research konkurencji, poszukać trendów na rynku, stworzyć kilka scenariuszy rozwoju, zakwestionować własne założenia czy przygotować pierwszy wariant planu działania. Jeszcze niedawno część tej pracy wymagałaby zaangażowania kilku osób albo zewnętrznego konsultanta.

Oczywiście nie oznacza to, że każda odpowiedź wygenerowana przez AI będzie dobra. Technologia nie zna automatycznie kontekstu organizacji, nie posiada całej wiedzy ukrytej w głowach ludzi i potrafi tworzyć odpowiedzi błędne, choć brzmiące bardzo przekonująco. Jakość rezultatu nadal zależy od danych, sposobu zadania pytania, kontekstu oraz kompetencji człowieka, który potrafi ocenić to, co dostał.

Mimo tych ograniczeń wydarzyło się jednak coś fundamentalnego: koszt uzyskania prawdopodobnej odpowiedzi gwałtownie spadł.

I jako strateg uważam, że to bardzo dobra wiadomość, bo zmusza moją branżę do zadania sobie niewygodnego pytania: za co właściwie klient płaci konsultantowi, jeżeli dostęp do wiedzy przestaje być dobrem deficytowym?

Najtrudniejszy moment zaczyna się po strategii

Przez osiem lat pracy z przedsiębiorcami i organizacjami wielokrotnie obserwowałam podobny paradoks. Firmy bardzo rzadko cierpiały wyłącznie dlatego, że nikt nie wiedział, co należałoby zrobić. Znacznie częściej najtrudniejsza część zaczynała się chwilę później, kiedy spośród kilku dobrych możliwości trzeba było wybrać jedną albo kiedy decyzja oznaczała rezygnację z czegoś, w co wcześniej zainwestowano czas, pieniądze i emocje.

Czasem zespół znał kierunek, ale codzienne decyzje nadal prowadziły go gdzie indziej. Firma miała strategię, tylko nowe pomysły nieustannie wygrywały z konsekwentnym wdrażaniem tego, co już zostało ustalone. Innym razem decyzja była racjonalnie oczywista, ale wymagała zmiany sposobu działania, przeprowadzenia trudnej rozmowy albo przyznania, że coś, co jeszcze rok temu działało, dzisiaj już organizacji nie służy.

Bywało też znacznie prościej: właściciel doskonale wiedział, co powinien zrobić, tylko od sześciu miesięcy z jakiegoś powodu tego nie robił.

I wtedy kolejna odpowiedź niewiele zmienia.

Możemy stworzyć następne analizy i rekomendacje, ale problemem przestaje być pytanie „co można zrobić?”. Znacznie ważniejsze staje się: „Co wybieramy i czy jesteśmy gotowi ponieść konsekwencje tego wyboru?”

A to jest już zupełnie inny rodzaj pracy.

Czy AI może stworzyć strategię firmy?

To zależy przede wszystkim od tego, co nazywamy strategią.

Jeżeli strategią jest dla nas dokument zawierający analizę rynku, cele, rekomendowane działania i plan, AI już dziś może bardzo skutecznie wspierać jego tworzenie. Potrafi przeanalizować duże ilości informacji, zestawić różne scenariusze, wychwycić zależności, których wcześniej nie zauważyliśmy, zakwestionować nasze założenia i na podstawie dostępnych danych wskazać rozwiązanie, które wydaje się najbardziej racjonalne.

Tylko że dla mnie strategia nie jest dokumentem.

Strategia jest zestawem świadomych wyborów dotyczących tego, gdzie firma chce grać, czego nie będzie robić, gdzie skieruje ograniczone zasoby i jakie konsekwencje tych decyzji jest gotowa przyjąć.

I tutaj sytuacja robi się znacznie ciekawsza, ponieważ AI może pomóc nam zobaczyć możliwości i lepiej zrozumieć konsekwencje każdej z nich, ale ostatecznie ktoś musi powiedzieć: wybieramy tę drogę. Ktoś będzie musiał później zakomunikować tę decyzję ludziom, skierować w jej stronę pieniądze i czas, zrezygnować z innych możliwości oraz utrzymać kierunek wtedy, kiedy po drodze pojawią się pierwsze trudności.

Właśnie w tym miejscu zaczyna się odpowiedzialność lidera.

Właściciel firmy nie potrzebuje więcej wszystkiego

Ta zmiana szczególnie interesuje mnie w kontekście małych i rozwijających się firm. Ich właściciele otrzymują dziś dostęp do możliwości analitycznych, automatyzacji i wiedzy, które jeszcze niedawno były dostępne przede wszystkim dla dużych organizacji i drogich firm doradczych. To ogromna demokratyzacja możliwości i jeden z powodów, dla których tak bardzo interesuje mnie AI.

Jednocześnie widzę tutaj pewien paradoks. Skoro stworzenie kolejnego pomysłu, analizy, planu czy wariantu rozwiązania kosztuje nas coraz mniej, możemy produkować ich właściwie bez końca. Problem w tym, że zasoby organizacji nie stały się nieskończone. Ludzie nadal mają określoną liczbę godzin, budżet nadal ma swoje granice, a uwaga właściciela firmy jest jednym z najbardziej ograniczonych zasobów całego systemu.

Dlatego mam poczucie, że w świecie obfitości odpowiedzi coraz większą wartością będzie selekcja. Nie pytanie o to, co jeszcze możemy zrobić, ale decyzja o tym, czego teraz świadomie nie zrobimy, żeby rzeczy naprawdę ważne miały szansę zostać wdrożone.

Czym różni się konsultant od strategicznego partnera CEO?

To pytanie coraz częściej zadaję sobie również w kontekście własnej pracy. Coraz mniej interesuje mnie rola osoby, która wchodzi do firmy po to, żeby „wiedzieć lepiej”. Znacznie bardziej interesuje mnie bycie strategicznym partnerem właściciela firmy.

Dla mnie różnica nie polega wyłącznie na nazwie. Konsultant może przeanalizować problem i zarekomendować rozwiązanie. Strategiczny partner pozostaje blisko również tego, co dzieje się później: pomaga właścicielowi spojrzeć na sytuację z dystansu, zakwestionować własne założenia, wybrać spośród kilku możliwości, zobaczyć konsekwencje decyzji, a później utrzymać kierunek, kiedy organizacja naturalnie zaczyna wracać do swoich wcześniejszych sposobów działania.

Nie chodzi przy tym o podejmowanie decyzji za CEO ani o odbieranie mu odpowiedzialności za firmę. Wręcz przeciwnie. Chodzi o stworzenie warunków, w których może tę odpowiedzialność świadomie unieść.

Po co CEO partner do myślenia, skoro ma AI?

Być może właśnie dlatego, że AI daje nam tak wiele odpowiedzi.

Prowadzenie firmy bywa samotnym zajęciem nie dlatego, że właściciel nie ma wokół siebie ludzi. Problem polega na tym, że nie każdą wątpliwość powinien w surowej formie przenosić na zespół, nie każdą decyzję może demokratyzować i nie każdy lęk dotyczący przyszłości firmy powinien automatycznie stać się lękiem całej organizacji.

Potrzebna jest więc przestrzeń, w której można powiedzieć: „nie wiem”, „nie jestem tego pewna”, „widzę trzy możliwości i każda ma swoją cenę” albo po prostu „coś tutaj mi nie gra, ale jeszcze nie potrafię tego nazwać”.

AI może być w takim procesie znakomitym narzędziem. Sama coraz częściej wykorzystuję je właśnie w ten sposób: do poszerzania perspektywy, pracy ze scenariuszami, analizy informacji czy konfrontowania własnego sposobu myślenia. Nie zmienia to jednak faktu, że technologia nie ponosi wraz z liderem odpowiedzialności za konsekwencje decyzji, nie zna całej historii relacji pomiędzy ludźmi w organizacji i nie doświadcza tego, co wydarzy się przy stole, kiedy decyzję trzeba będzie zamienić w rzeczywistość.

Dlatego przyszłość konsultingu widzę nie jako wybór człowiek albo AI. Znacznie ciekawszy wydaje mi się model, w którym spotykają się lider, strategiczny partner i technologia, a każde z nich wnosi do procesu inną wartość.

Czy AI zastąpi konsulting strategiczny?

Myślę, że AI zastąpi część pracy, za którą dotychczas płaciliśmy konsultantom. I bardzo dobrze.

Nie widzę większego sensu w sprzedawaniu klientowi wielu godzin pracy nad czymś, co przy odpowiednio zaprojektowanym procesie człowiek i technologia mogą dziś wykonać szybciej, taniej, a czasem również lepiej. Nie oznacza to jednak, że znika potrzeba strategicznego myślenia. Mam wręcz podejrzenie, że wydarzy się coś odwrotnego.

Im więcej będziemy mieli możliwości, tym ważniejsza stanie się zdolność dokonywania wyborów. Im łatwiej będzie stworzyć plan, tym więcej będzie znaczyła konsekwencja w jego realizacji. Im więcej odpowiedzi będziemy mogli uzyskać natychmiast, tym większego znaczenia nabierze umiejętność zadania właściwego pytania.

A im więcej pracy będziemy oddawać technologii, tym ciekawsze stanie się dla mnie pytanie: co pozostaje odpowiedzialnością człowieka?

W siClaro odpowiedź na tę zmianę zamknęliśmy ostatnio w bardzo prostym zdaniu:

Nie przychodzimy przejąć sterów. Siadamy obok.

Wnosimy zewnętrzną perspektywę, doświadczenie strategiczne, narzędzia i technologię. Pomagamy odciąć szum, zobaczyć właściwy problem i przełożyć decyzję na działanie, ale stery pozostają tam, gdzie powinny — w rękach człowieka, który prowadzi swoją firmę.