Mail przyszedł w poniedziałek. Widzisz nadawcę i mniej więcej wiesz, co jest w środku. Odpowiedź prawdopodobnie zajęłaby pięć minut. Nie otwierasz.
We wtorek robisz kilka innych rzeczy, nawet całkiem ważnych: odpisujesz klientowi, zatwierdzasz materiały, rozmawiasz z zespołem, sprawdzasz wyniki. Ten jeden mail nadal czeka. W środę zaczyna już lekko ciążyć. W czwartek myślisz: muszę w końcu na to odpowiedzieć.
Tylko że nie chodzi o mail. Chodzi o to, że odpowiedź uruchomi kolejne decyzje.
Jeśli powiesz „tak”, trzeba będzie znaleźć budżet. Jeśli „nie”, być może zamkniesz dobrą możliwość. Jeśli wybierzesz wariant A, ktoś w zespole będzie musiał odłożyć B. Jeśli zatrudnisz tę osobę, zwiększasz koszty. Jeśli jej nie zatrudnisz, obecny zespół może nie udźwignąć wzrostu.
Pięć minut pisania. Kilka miesięcy konsekwencji. I nagle fakt, że nie otwierasz maila, zaczyna mieć trochę więcej sensu.
Czasem nie odkładamy decyzji. Odkładamy to, co wydarzy się po niej
Właściciele firm są zwykle całkiem dobrzy w podejmowaniu decyzji. Muszą być — firma wymusza je właściwie od pierwszego dnia: cena, klient, oferta, człowiek, inwestycja, dostawca, produkt, kampania, partnerstwo.
Problem zmienia się wraz ze wzrostem biznesu. Na początku wiele decyzji jest odwracalnych. Robisz, sprawdzasz, nie działa — zmieniasz. Później decyzje zaczynają ważyć więcej. Pojawia się zespół, większe koszty stałe, reputacja, klienci, których nie chcesz zawieść, partnerzy, procesy i ludzie, którzy podejmują własne decyzje na podstawie Twoich.
Jedno „idziemy w tę stronę” potrafi uruchomić kilkanaście kolejnych ruchów w organizacji. Dlatego czasami im bardziej doświadczony przedsiębiorca, tym mniej nonszalancko podejmuje ważne decyzje. Nie dlatego, że stracił odwagę. Po prostu lepiej rozumie cenę konsekwencji.
Odkładanie daje coś bardzo konkretnego: chwilową ulgę
Prokrastynację lubimy interpretować jako problem z dyscypliną. Tymczasem badania nad tym zjawiskiem od lat wskazują również na jego związek z regulacją emocji. Odłożenie zadania, które budzi napięcie, przynosi krótkoterminową ulgę. W biznesie ten mechanizm bywa wyjątkowo kuszący.
Nie odpowiadam jeszcze.
Nie podejmuję decyzji o zmianie agencji.
Jeszcze miesiąc — zobaczymy, czy ten produkt ruszy.
Wrócimy do zatrudnienia dyrektora po kwartale.
Potrzebuję więcej danych.
Każde z tych zdań może być rozsądną decyzją. Ale może być też bardzo inteligentnie brzmiącym sposobem na pozostawienie niewygodnej sprawy otwartej. Rozróżnienie jednego od drugiego jest trudne, szczególnie kiedy siedzimy w środku sytuacji. Bo odłożenie decyzji ma jedną fantastyczną właściwość: przez chwilę nie trzeba ponosić jej konsekwencji.
Tyle że brak decyzji również zaczyna mieć konsekwencje.
Otwarte decyzje nie leżą spokojnie na biurku
Zajmują miejsce. Wracają podczas innych spotkań, wpływają na kolejne wybory. Zespół czeka. Marketing nie wie, którą wersję komunikować. Sprzedaż nie wie, czy wchodzić w nowy segment. Kandydat czeka na odpowiedź. Budżet pozostaje zamrożony.
A Ty co kilka dni wykonujesz w głowie ten sam proces od początku: może A, chociaż B też ma sens, potrzebuję jeszcze jednej informacji, wrócę do tego jutro.
To właśnie dlatego można skończyć dzień po ośmiu godzinach pracy z poczuciem zmęczenia nieproporcjonalnym do liczby wykonanych zadań. Część pracy wydarzyła się wyłącznie w głowie. I jutro prawdopodobnie trzeba będzie wykonać ją jeszcze raz.
„Potrzebuję więcej danych” nie zawsze oznacza, że potrzebujesz więcej danych
To jeden z ciekawszych momentów w pracy z właścicielami firm. Czasami rzeczywiście brakuje informacji. Ale czasami po godzinie rozmowy okazuje się, że CEO ma już właściwie wszystko, czego potrzebuje. Tylko nie podoba mu się odpowiedź.
Bo odpowiedź oznacza, że trzeba zakończyć projekt, w który zainwestowano pół roku. Albo przyznać, że człowiek, którego bardzo lubimy, nie jest właściwą osobą na kolejnym etapie. Albo wybrać jeden rynek i świadomie powiedzieć „nie” trzem innym. Albo przestać finansować pomysł, który miał być świetny. Albo zaakceptować, że firma nie może zrobić wszystkiego naraz.
Wtedy kolejny Excel, analiza czy spotkanie niekoniecznie zwiększają jakość decyzji. Czasem tylko odsuwają moment, w którym trzeba przyjąć jej konsekwencje.
Najtrudniejsze decyzje rzadko są wyborem między dobrem a złem
Gdy jedna opcja jest ewidentnie zła, decyzja jest stosunkowo prosta. Znacznie trudniej robi się wtedy, kiedy dwie albo trzy możliwości mają sens.
Nowy rynek czy rozwój obecnego?
Senior do marketingu czy dwie osoby wykonawcze?
Inwestować w sprzedaż czy najpierw poprawić produkt?
Budować własny zespół czy nadal pracować z partnerami?
Przyjąć dużego klienta, który przyniesie przychód, ale zabierze połowę capacity?
Nie istnieje Excel, który usunie z takich decyzji niepewność. Można poprawić jakość danych, policzyć scenariusze, sprawdzić założenia. Ale w pewnym momencie ktoś musi powiedzieć: na podstawie tego, co wiemy dzisiaj, wybieramy tę drogę.
I właśnie tutaj zaczyna się właściwa praca CEO. Nie w posiadaniu pewności, tylko w podejmowaniu odpowiedzialnych decyzji mimo jej braku.
Zanim otworzysz kolejny raport, odpowiedz sobie na trzy inne pytania
Kiedy ważna decyzja wraca do Ciebie kolejny dzień, nie pytaj od razu, jakich informacji jeszcze brakuje. Najpierw sprawdź coś innego.
Co naprawdę sprawia, że nie chcę podjąć tej decyzji? Czy rzeczywiście brakuje mi danych, czy wiem już wystarczająco dużo, tylko żadna opcja nie daje mi komfortu?
Jaką konsekwencję próbuję odsunąć? Koszt? Konflikt? Ryzyko pomyłki? Rezygnację z innej możliwości? Konieczność powiedzenia komuś „nie”?
Jaki jest koszt niepodjęcia tej decyzji przez kolejne 30 dni?
To ostatnie pytanie często zmienia perspektywę. Bo decyzję oceniamy zwykle przez ryzyko działania. Znacznie rzadziej liczymy ryzyko pozostania w miejscu.
Nie potrzebujesz kogoś, kto zdecyduje za Ciebie
Odpowiedzialności CEO nie da się outsourcować. I dobrze. Można natomiast stworzyć lepsze warunki do podjęcia decyzji.
Wyjąć sytuację z głowy. Oddzielić fakty od założeń. Nazwać to, czego tak naprawdę się obawiamy. Zobaczyć zależności. Sprawdzić konsekwencje poszczególnych scenariuszy. Ustalić, czego jeszcze rzeczywiście trzeba się dowiedzieć, a co jest już tylko próbą osiągnięcia pewności, której ta decyzja nigdy nam nie da.
Dobra rozmowa strategiczna nie odbiera CEO decyzji. Poprawia warunki, w których ją podejmuje. I czasem właśnie tego potrzeba, żeby w końcu otworzyć tego maila.
Masz decyzję, która od tygodnia chodzi za Tobą?
Nie musisz od razu wiedzieć, jaka jest właściwa odpowiedź. Możemy ją wspólnie rozłożyć: zobaczyć, co jest faktem, co założeniem, gdzie naprawdę leży ryzyko i co blokuje ruch.
Umów rozmowę strategiczną →Bez prezentacji. Bez kolejnych 40 slajdów. Z jednym celem: żebyś wyszedł z większą jasnością, co zrobić dalej.