Firmy rzadko cierpią dziś na brak strategii, pomysłów czy danych. Znacznie częściej problem pojawia się w przestrzeni pomiędzy „wiemy, co chcemy zrobić” a „nasza organizacja rzeczywiście tak działa”. Przez osiem lat pracy strategicznej obserwowałam tę lukę z bliska. I właśnie z niej powstało siClaro.
Przez niemal dekadę pracowałam z firmami przede wszystkim jako strateg. Analizowaliśmy rynek, klientów i konkurencję, podejmowaliśmy decyzje dotyczące kierunku rozwoju, marki, sprzedaży czy komunikacji. Powstawały strategie, plany, priorytety i konkretne rekomendacje. I coraz częściej zauważałam, że największe wyzwanie wcale nie pojawiało się podczas pracy nad strategią - pojawiało się później.
Kiedy kończyły się warsztaty, zamykało Miro, prezentacja trafiała na dysk, a organizacja wracała do swojej codzienności. W poniedziałek rano nadal trzeba było odpowiedzieć klientowi, zrealizować sprzedaż, rozwiązać konflikt w zespole, podjąć kilkanaście drobnych decyzji, dowieźć projekt i zareagować na coś, czego w strategii nie dało się przewidzieć. I właśnie wtedy zaczynało się prawdziwe życie strategii.
Między „wiemy" a „robimy" istnieje luka
Ostatnio wróciłam do tej obserwacji, przeglądając raporty dotyczące skuteczności organizacji. W danych Highspot pojawia się bardzo ciekawy rozdźwięk: 96% badanych organizacji deklaruje posiadanie jasnej strategii wzrostu, 98% deklaruje standaryzację execution, ale tylko 53% osiąga wysoce powtarzalne wyniki. Niezależnie od metodologii konkretnego badania, ten rozdźwięk dobrze pokazuje coś, co obserwuję w pracy z firmami od lat. Możemy wiedzieć, dokąd chcemy dojść, a nawet wiedzieć, jak chcemy tam dojść, a mimo to organizacja niekoniecznie będzie potrafiła robić to konsekwentnie.
Bo pomiędzy strategią a wynikiem znajduje się jeszcze cały system organizacji. Są ludzie, ich kompetencje i sposób podejmowania decyzji, procesy, odpowiedzialności, przepływ informacji, technologia, sprzedaż, marketing, finanse i codzienne priorytety. Jest wreszcie sam CEO, który bardzo często pozostaje miejscem, przez które przechodzi zbyt wiele decyzji. Jeżeli te elementy nie wspierają obranego kierunku, nawet bardzo dobra strategia zaczyna się po drodze rozchodzić.
Strategia może być dobra. Organizacja może nie być jeszcze gotowa, żeby ją unieść.
To rozróżnienie jest dla mnie szczególnie ważne. Kiedy strategia nie przynosi oczekiwanych rezultatów, naturalną reakcją bywa próba stworzenia kolejnej: nowy plan marketingowy, nowe pozycjonowanie, nowy produkt, restrukturyzacja zespołu, kolejne narzędzie, kolejny projekt. Tymczasem problem może znajdować się zupełnie gdzie indziej.
Firma ma kierunek, ale zespół inaczej rozumie priorytety. Sprzedaż obiecuje coś, czego operacje nie są w stanie sprawnie dostarczyć. CEO deleguje zadania, ale nie deleguje odpowiedzialności i decyzji. Marketing generuje zainteresowanie, ale ścieżka sprzedażowa go nie wykorzystuje. Powstały procesy, których nikt w praktyce nie stosuje. Albo organizacja realizuje jednocześnie tak wiele inicjatyw, że żadna nie otrzymuje wystarczającej ilości czasu, uwagi i zasobów.
Z zewnątrz może wyglądać to jak kilkanaście różnych problemów. W rzeczywistości często są to objawy kilku napięć znajdujących się głębiej w organizacji. I dlatego przed stworzeniem kolejnej strategii warto najpierw zadać inne pytanie: czy rzeczywiście potrzebujemy nowej strategii, czy potrzebujemy wreszcie stworzyć warunki, w których obecna może zacząć działać?
Właśnie z tej obserwacji powstało siClaro
Przez lata coraz mniej interesowało mnie oddawanie klientowi prezentacji i mówienie: „oto strategia, powodzenia”. Chciałam zostać przy stole trochę dłużej, zobaczyć, co wydarzy się, kiedy decyzje spotkają się z rzeczywistością: gdzie organizacja zacznie stawiać opór, co trzeba uprościć, jakich kompetencji brakuje, co można zautomatyzować, gdzie CEO nadal jest wąskim gardłem, a gdzie zespół potrzebuje po prostu większej klarowności. I właśnie tę przestrzeń zaczęło zajmować siClaro.
Pracujemy pomiędzy strategią a execution
Czasami zaczynamy od stworzenia strategii. Innym razem strategia już istnieje i pierwszą pracą jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, dlaczego nie przekłada się na oczekiwane rezultaty. Mapujemy organizację, szukamy miejsc, w których tracone są czas, pieniądze, energia lub potencjał zespołu, ustalamy właściwy problem i dobieramy rozwiązanie.
Raz będzie nim zmiana strategiczna, innym razem uporządkowanie sprzedaży, komunikacji albo odpowiedzialności w zespole, a jeszcze innym wdrożenie procesu, dashboardu czy narzędzia AI, które zdejmie z ludzi niepotrzebną pracę. Nie dlatego, że organizacja potrzebuje wszystkiego naraz - wręcz przeciwnie. Chodzi o znalezienie tego miejsca, którego zmiana pozwoli całemu systemowi działać lepiej.
Strategia zaczyna się tam, gdzie kończy się prezentacja
Dzisiaj znacznie mniej interesuje mnie to, czy strategia wygląda dobrze na slajdzie. Interesuje mnie, co wydarzy się z nią w poniedziałek rano: czy człowiek odpowiedzialny za sprzedaż wie, co z niej wynika dla niego, czy marketing wie, do kogo mówi i po co, czy liderzy potrafią podejmować decyzje bez każdorazowego pytania CEO, czy projekty, budżety i czas zespołu rzeczywiście odzwierciedlają deklarowane priorytety. I wreszcie: czy po trzech miesiącach organizacja zachowuje się inaczej niż przed stworzeniem strategii?
Bo strategia nie jest dokumentem - jest zmianą sposobu podejmowania decyzji przez organizację. A jej prawdziwą wartość widać dopiero wtedy, kiedy te decyzje zaczynają konsekwentnie zamieniać się w działanie, a działanie w wynik. I właśnie tę przestrzeń chcemy w siClaro domykać.
Nie wiesz jeszcze, gdzie strategia rozchodzi się w Twojej organizacji?
Stworzyłam narzędzie, które pomaga CEO spojrzeć na firmę jako całość i zidentyfikować obszary, w których dziś tracone są czas, pieniądze, energia lub potencjał zespołu. Zanim dołożysz kolejną inicjatywę, sprawdź, gdzie naprawdę warto zacząć.
Sprawdź gdzie dziś jest Twoja firma